Después de trabajar durante los últimos años identificando y resolviendo problemas en la cadena de suministro, me gustaría compartir un tipo de problema que se repite en más de una empresa. Me refiero al número de productos ofrecidos a los clientes.

Cuando uno se enfrenta a un problema de costes de operación muy elevados y te encargan reducir los costes, un punto de partida es ver cuántos productos contiene el portfolio o catálogo. Este número va a ser una buena aproximación de los problemas que vas a identificar y que llevan a tener unos costes operativos elevados.

Incrementar el número de productos ofrecidos, cuando hablamos de empresas involucradas en la fabricación y distribución del producto, añade complejidad a las operaciones. Por tanto, será necesario evaluar pros y contras antes de tomar ninguna decisión. Nuevos productos requieren un nuevo desarrollo, pruebas, ajustes en línea de producción, cambios de utillaje, limpieza de línea de producción, nueva campaña de marketing, nuevos proveedores, ajustes del sistema informático, nueva documentación, por nombrar algunos ejemplos. Por ello para decidir si se incluye un nuevo producto en el catálogo se debe evaluar con personas tanto de ventas como de operaciones para ver realmente dónde está la rentabilidad.

Aún son muchas las empresas que están dirigidas por el departamento de ventas y operaciones “sólo está para producir” – es una frase oída frecuentemente en los departamentos de operaciones. Debido a esto me gustaría exponer un caso con números para ver cómo incrementar la complejidad del portfolio puede arruinar una empresa en tan sólo 6 meses.

Vayamos al caso de la “Empresa Z”

El problema empieza cuando el departamento de ventas habla con el director de la empresa y comenta lo siguiente: “si somos una empresa innovadora tenemos que lanzar un producto nuevo cada mes. De lo contrario los competidores se van a quedar con todo el mercado”. El director revisa unos informes de los últimos meses y ve que sólo venden un producto A y que con las ventas actuales no son capaces de ocupar toda la capacidad de la fábrica de que disponen y eso hace que los costes operativos sean altos por unidad fabricada.

El jefe de ventas ha hecho números haciendo una estimación del coste de las materias primas del nuevo producto y parece que la rentabilidad bruta del producto B está por encima del 60%. Su argumento es que esta nueva estrategia tan sólo puede traer beneficios a la empresa. Lanzar sólo el producto B no es rentable debido al tamaño actual de mercado, pero si se lanza de forma conjunta con el producto A, va a aumentar las ventas de A en un 10%. Ello ayudaría a cubrir los costes iniciales de B hasta que el mercado crezca en los próximos meses.

El jefe de producto llama al jefe de fábrica para que le informen en ese mismo momento cuál es la capacidad utilizada de la instalación. El jefe de fábrica responde que necesitaría unos días para hacer unos cálculos según la planificación actual, pero el jefe de producto quiere una respuesta inmediata. Al final el jefe de fábrica responde que parece que hay capacidad disponible para un producto nuevo sin tener que hacer inversión. La respuesta del jefe de producto es: “si tenemos capacidad disponible estaríamos perdiendo dinero si no lanzamos el nuevo producto”. Esto lleva a aceptar el lanzamiento del nuevo producto.

Nota: hasta este punto si no supiese nada de cadena de suministros y sus complejas conexiones, diría que es la mejor decisión que la empresa puede tomar si quieren aumentar ventas. Pero mi experiencia me dice que hay que mirar más números para decir un sí rotundo a esta decisión.

Veamos cuál es el problema que se crea al aceptar el nuevo producto B. En la siguiente tabla se muestran algunos datos de costes, ventas y tiempos de fabricación.

article1-table1

La fábrica de la empresa Z está operativa 5 días por semana 8hrs diarias. Debido a la puesta en marcha cada día, la empresa no es capaz de llegar al 100% de eficiencia, y para sus cálculos de capacidad considera que un 10% es tiempo no eficiente. Por tanto, si consideramos un único producto, el producto A, no necesitan ningún cambio y el tiempo útil disponible por día son 432 min. Si por el contrario se introduce un nuevo producto, el tiempo de cambio son 30 min por día. Reduciendo la eficiencia del 90% al 84%.

Considerando los tiempos de fabricación de cada producto y sabiendo que cada día se deben producir ambos productos, tenemos el siguiente resultado. Una producción diaria de 20 unidades de A y 29 unidades de B nos dan como resultado una rentabilidad esperada del 33%.

El jefe de ventas hace los siguientes cálculos y los recoge en una tabla para mostrárselo al jefe de fábrica. Un dato que parece pasar desapercibido al jefe de producto es el tiempo necesario para producir la demanda esperada. El resultado son 8.3 días de los 5 días disponibles semanalmente.

article1-table2

El jefe de fábrica revisa los datos con el jefe de producto. Se siente presionado a dar una respuesta positiva ya que el equipo de marketing ha empezado a hablar con clientes sobre el nuevo producto. El jefe de fábrica para asegurar la producción tiene que contratar un nuevo turno que aumenta los costes en fijos en 500€ semanales.

Ahora la rentabilidad final es del 18% (612€ por semana). El jefe de producto se alegra porque es una cifra superior comparada con la situación inicial vendiendo sólo el producto A (14% que representa 280€ por semana). Esta decisión ha multiplicado por 2 los beneficios netos anteriores.

Nota: en este punto me gustaría comentar una alternativa más rentable a introducir un nuevo producto. Se trata de seguir vendiendo el producto A en más mercados y tratar de aumentar las ventas de 100 unidades semanales a 170 unidades semanales. Esto llevaría al siguiente resultado. Una rentabilidad esperada de casi el 40% (1326€) sin llegar aún a utilizar toda la capacidad disponible en fábrica por semana. Ello multiplicaría por 4.7 los beneficios netos.

article1-table3

Hay comerciales que van a defender el lanzamiento de nuevos productos antes que seguir vendiendo un producto actual. La razón es que tienen que buscar nuevos clientes en lugar de vender un producto nuevo a clientes existentes. Por ello cualquier empresa debería tener claro su estrategia: ser persistentes con un producto que saben que funciona en nuevos mercados o lanzar nuevos productos en mercados existentes.

Continuemos con las decisiones de la empresa Z. Al ver el resultado de rentabilidad del 18% el jefe de producto reúne al equipo comercial para pensar nuevas ideas para los próximos meses. Algunas ideas son que los productos actuales son muy caros y por tanto las ventas están limitadas por el precio. La decisión que toman es que habría que introducir productos más baratos. A lo largo de los siguientes 6 meses se van introduciendo hasta 6 nuevos productos.

article1-table4

El resultado al cabo de 6 meses es que la capacidad disponible no supera el 56%, las ventas de los productos más rentables decrecen debido a retrasos continuos por falta de capacidad, los costes han aumentado considerablemente y ahora la empresa tiene una rentabilidad negativa del 6%.

article1-table5

Al final una empresa que tiene una rentabilidad inicial con un solo producto del 14% pasa a estar en pérdidas.

Este problema se puede convertir en uno mayor cuando esta fábrica es parte de un grupo y los gastos de esta fábrica se cubren con los beneficios de otra. Para los directivos el grupo tiene ganancias totales así que todo sigue bien. En cambio, para los jefes de la fábrica Z, todo son problemas: retrasos, urgencias, falta de personal, errores en los pedidos, llamadas constantes de clientes, bajas de personal por estrés, etc.

¿Te suena esta historia? ¿Conoces el nivel de complejidad de tu portfolio?